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中小企业会计信息化建设 ——基于“中国制造 2025”

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2018-04-25 09:49:32

“中国制造 2025”明确制造业转型升级,需将 信息化、智能化融合放在发展规划中的重要位置, 其中智能制造被定义为主攻部分。纺织业作为我国 制造业的重要组成部分,显著特点是中小型企业居 多,其会计信息化建设水平较低,同时受“互联网 +” 影响,纺织企业处于利用信息技术进行转型升级的 关键时期。本文以中小纺织制造企业 Q 公司为例, 探讨中小纺织制造企业的会计信息化建设。

一、中小企业会计信息化应用现状分析

(一)实时系统反馈

Q 公司坚持“中国制造 2025”立足当前、着眼 长远的基本原则,把握现有信息化资源,针对制约 公司战略转型过程中的瓶颈与薄弱环节,准确把握 产业变革的趋势,将企业资源计划(ERP 系统)运 用到生产流程中,以移动端(如平板电脑)连接每一 个生产流程环节,每完成一个环节由该环节的负责人 在系统流程中做好记录,以便管理层实时把握生产节 奏,保证按时交货。由此加快 Q 公司向精益生产升 级转型的步伐,提升产品质量与核心竞争力、增加生 产效益,切实提高 Q 公司的持续发展能力,保证经 营业绩稳定持续增长,在未来竞争中占据有利地位。

(二)优质客户动态跟踪

Q 公司坚持“中国制造 2025”自主发展、开放 合作的基本原则,为完善自身产业链条,继续扩大 开发国内外客户资源,加强品牌的地域交流合作, 形成以“服务”为核心的新竞争优势。Q 公司贴牌 加工(OEM)订单由销售部承接日本及欧美等国外 客户,来源于日本高端市场,由客户设计好款式, Q 公司负责对设计稿进行打样,选择面辅料等配件, 提出报价,与客户协调后,生产基地开始生产。由 于国内外沟通不便,Q 公司对长期合作的有信誉的 优质客户,开放公司 ERP 系统部分权限,让客户实 时跟踪生产进程,给客户以准时交付货物的信心。

(三)基于商品化软件二次开发

Q 公司坚持“中国制造 2025”整体推进、重点 突破的原则,制定科学合理的战略规划,明确未来 一段时期内企业信息化发展方向,整合企业资源, 对于企业转型升级中的重点问题实现率先突破。Q 公司 ERP 系统属于通用型系统,不是针对纺织制造 企业所设计,在流程方面存在诸多问题。因此,Q 公司基于软件系统进行二次开发,设计适合自身流 程运转的 ERP 系统。 Q 公司的 ERP 系统属于前期购买后期二次开发, 开发维护人员非专业人员,因此,系统在很多流程 方面存在问题,部门传达之间易出现差错,无法实 现信息的及时共享,没有统一的标准及规范。报销 等日常财务环节依旧采用手工记账模式,对于 Q 公 司来说,ERP 系统只是起到下达订单的作用,财务 等方面并未在系统中得到应用与重视。

二、中小企业会计信息化建设存在的问题及原因分析

(一)会计信息化存在的问题

1. 业财分离

Q 公司是以订单为核心进行工作安排,在流程 中财务部门被单独搁置,只起到事后核算及支付的 作用。从图(1)可以看出,Q 公司的运营模式以销 售部为中心,采购部的采购计划也由销售部下达, 财务部无法进行预算控制,资金的流入流出都是事 后反馈,给财务部门带来极大的困难 ;每一种模式的信息流通都有所变化,在信息系统中无法以统一 固定的流程全程监控,以达到全面管控的效果。由 此可见,中小企业的灵活性运营给会计信息化建设 带来极大的挑战,大型企业规模化运营与生产流程, 方便信息技术开发商制定会计信息化建设方案,但 中小企业由于管理流程差别大,会计信息技术开发 商需要对不同中小型企业进行个性化定制,使得中 小型企业在会计信息化建设中投入大量资金。 报价,与客户双方协调后,盱眙生产基地开始生产。由于国内外沟通不便,Q 公司对长期合 作的有信誉的优质客户开放公司 ERP 系统部分权限,让客户实时跟踪生产进程,给客户以 准时交付货物的信心。

二、中小企业会计信息化建设存在的问题及原因分析

(一)会计信息化存在的问题

1.业财分离

Q 公司是以订单为核心即以销售部门为核心进行工作安排的,在流程中财务部门被单独 搁置在一旁,只起到事后核算及支付的作用。Q 公司的 OEM、原始设计制造(ODM)、自 有品牌(OBM)多模式的运营方式见图(1),可以看出 Q 公司的运营模式以销售部为中心, 采购部的采购计划也由销售部下达,财务部无法进行预算控制,每一笔资金的流入流出都是 事后反馈,给财务部门带来极大的困难;每一种模式的信息流通都有所变化,在信息系统中 无法以一套统一固定的流程全程监控,以达到全面管控的效果。由此可见,中小企业的灵活 性运营给会计信息化建设带来极大的挑战,大型企业规模化的运营与生产流程方便信息系统 软件公司给出既定的方案,但不同中小企业的管理流程相距甚远,会计信息化软件公司需对 每一家中小型企业客户实行个性化定制,使得中小型企业在信息化建设中投入大量资金。 OEM ODM 消费者 (OBM) 设计师 运营策划 采购部 成品仓库 打样部 销售部 财务部 面辅料仓库 生产部门 供 应 商 客户 R品牌工作室 运营中心 生产基地 图(1) 图(1) QQ 公司运营方式 公司运营方式

2. 存在“信息孤岛”

Q 公司虽然购买了 ERP 系统,后期也开发了 一些子系统,但这些子系统相互无法融合,无法与 ERP 系统真正集成。系统很难有效控制公司日常经 营生产等运作,也无法为 Q 公司的决策者准确预测 销售及生产提供有效支撑。在信息化建设中 Q 公 司较少考虑项目战略规划,公司管理层通常从最需 要或最易入手的部门或项目开始,习惯遵循先急后 缓、先易后难的原则,由此导致局部信息化设施完 好,整体信息化却无法融合,重复建设、共享内部 信息资源困难与“信息化孤岛”现象普遍存在。此 外,中小企业因为融资压力,选择软件时通常优先 考虑价格因素,导致这些软件不属于同一家信息公 司产品,系统模块之间存在接入瓶颈,整体难以融合, 无法与公司未来发展战略相匹配。

3. 复合型人才缺乏

会计信息化发展,项目人员必须既懂会计知识, 也有信息技能。Q 公司最突出的问题是创立初期, 多由少数人管理,一方负责销售业务,另一方负责 管理财务或者由信任的亲友负责,对会计知识掌握 较少或者根本不了解会计知识,对交易只是简单计 算利润收支。发展阶段,公司业务开始复杂多变, 数据以纯手工模式难以处理,公司开始引入会计电 算化会计人才,但在主要项目资金支出上还是由先 前创立初期的好友掌控。

4. 专业化软件缺乏

Q 公司是中小纺织制造企业,正处在转型升级 的关键阶段,信息化也相应发展。但市场中缺少适 合 Q 公司的专业化软件,更没有适合的专业化会计 信息软件,行业也没有适合整体发展的信息技术规 范以及行业标准。Q 公司采购 ERP 系统后,并非完 全依照系统进行管理,公司的 IT 人员根据公司的具 体需要,于后期重新调整适合 Q 公司实际运营情况 的子系统,然而开发周期较长,水平也有差距,影 响 ERP 系统的应用效果,软件产品因不符合科学标 准体系导致开发不成熟,信息交互差错频繁。我国 纺织业会计信息化建设时间较短,信息技术开发商也 不能为不同的纺织企业提供不同的软件,缺乏面向纺 织行业能够提供个性化服务的信息化服务机构。

(二)会计信息化滞后原因分析

1. 人员规模不大,工作流程难以固化

Q 公司财务部门有财务主管、主办会计及现金 出纳,是一般中小企业财务部门最常见的人员设置, 财务部门需要对接企业中所有的业务,很难固化流 程。中小企业没有足够的人员及岗位将完善的流程 执行完,所有的工作时间被放在完成具体业务工作 方面,不允许被浪费在执行流程、完善信息化软件 方面,要求企业最初规划实施信息化战略时必须满 足企业管理需求,流程设计不能冗长复杂。此外, 中小企业对市场变化反应迅速、经营灵活度高,才 能获得较高收益,所以缺少大型企业对信息化系统 反复调试的耐心。因为市场变化太过于迅速,上一 阶段信息化系统尚未调试结束,需要及时更改适应 下一阶段的变动,导致很多中小型企业在信息化战 略规划实施方面停滞不前,甚至折戟而归。

2. 财务制度不健全,管理手段落后

中小企业发展之初,规章制度都是模仿大企业 而建立,后期联系企业实际情况进行修改,处于摸 索阶段。在财务制度方面,中小企业财务员工素质 参差不齐,缺乏对财务管理理论及相关法规、制度 应有的认识和研究,使制度实施困难重重。我国信 息化建设时间不长,中小企业财务信息化建设水平 有限,很多会计人员仍然习惯在纸上先做底稿而后 输入系统中,没有起到无纸化办公效果。另外,由 于中小企业的可持续发展,需要对市场变化反应速 度极快,无法做到留有充足的时间进行信息化调试, 与企业业务流程匹配,所以中小企业财务信息化建 设及实施必须在短时间内完成,或者说尽量不占用正常业务时间。管理者所希望的是有能马上带来经 济效益的信息化管理软件,增加或能够稳步增加营 业收入的迹象短时间内能显现。